DJOSER 3.0 : De la construction de tombeaux aux organisations de demain.

Mis à jour : oct. 15


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Pourquoi ai-je envie aujourd’hui de vous parler de l’ancien empire égyptien ?

Effet secondaire du covid19 ? Reconversion d’un psychosocionome en égyptologue ? Rien de tout cela, mais une question : comment un mode organisationnel qui nous vient du fond des âges semble être encore la façon privilégiée de structurer nos entreprises ? Un peu comme si, nous construisions nos matériaux sur la base de l’alchimie ou si nous continuions à soigner les pandémies par des processions.

Faisons donc un retour vers le passé.

Il y a environ 4700 ans, sur les bords du Nil, un architecte nommé Imhotep est en charge de bâtir la première pyramide connue pour son pharaon, Djoser.

Projet titanesque. La quantité de matériaux est gigantesque, la technologie balbutiante et le nombre d’ouvriers nécessaire est énorme.

Est-ce lui ou est-ce un autre qui déterminera que l’organisation des humains qui bâtira la pyramide se structurera selon la même forme ? Une pyramide humaine pour construire une pyramide de pierre ?


Quoi qu’il en soit, quelle est donc la spécificité de cette forme ? « La pyramide est la forme géométrique qui permet de relier ses éléments constitutifs avec le nombre minimum de relations » (1). C’est un atout indéniable dans la construction du bâtiment car c’est un « algorithme de construction » (2) permettant de minimiser la quantité d’information nécessaire à la réalisation du projet.

C‘est donc la façon d’organiser le travail des hommes avec le minimum d’inter relations individuelles.


Ainsi, Pharaon, qui est la représentation divine incarnée, donne ses ordres à son « comité de direction » qui lui-même répercute à ses « cadres » et ainsi de suite jusqu’aux équipes d’environ 10 personnes, formant ainsi une organisation humaine pyramidale.

Cependant, cela se produit dans des conditions particulières :

  • Pharaon est une incarnation divine, ses décisions ne peuvent être questionnées et encore moins remise en question.

  • Le projet est porteur de sens pour tous. Il est question de bâtir un vaisseau qui voyage au-delà de la mort. Chaque ouvrier qui y participe travaille à sa propre immortalité.

  • L’environnement est relativement stable (politiquement, socialement, économiquement, en termes écologiques et en termes de ressources).

  • La durée du projet est longue, environ 25 ans.

  • Il n’y a pas de concurrence ; il n’y a qu’un pharaon et qu’une pyramide.

  • Et, cette liste n’est pas exhaustive…

4700 ans plus tard la plupart de ces réalités ne sont plus vraies. Cependant la majorité des organisations sont toujours pyramidales …

À ce jour cela pose un certain nombre de problèmes :

  • Si le pharaon est une incarnation divine, aucun PDG ou patron ne peut se prévaloir de cela… cependant, par moments, l’ego remplace la légitimité céleste et s’applique comme tel.

  • Pour bon nombres de salariés le sens de leur travail s’est au mieux amoindri, au pire a complètement disparu.

  • L’environnement est extrêmement changeant et incertain. Le Titanic n’est pas le bateau le plus maniable pour naviguer dans une mer d’icebergs...

  • Le court terme est devenu la vision principale. Il faut être réactif et agile.

  • Tous sont en concurrence avec tous.

  • Etc.

Il semble donc cohérent de penser que d’autres modèles sont nécessaires : plus flexibles, réactifs, résilients, efficaces et porteurs de sens. Pour cela il est nécessaire de prendre soin de chacun des acteurs pour qu’il exprime son « talent » (3) et d’augmenter le nombre d’inter actions entre les membres. Ainsi il devient possible d’optimiser la valeur de chacun et d’amorcer l’émergence d’une intelligence collective (4).

S’inspirant, entre autres, des travaux de H. Laborit (5) et de l’organisation de la vie (6), La Psychosocionomie propose une approche novatrice basée, sur les « niveaux d’organisation »(5) et les fonctionnements en réseau.

Il n’y a pas 1 modèle applicable à tous. Mais une démarche générale respectueuse des particularités de chaque entreprise.

En effet, selon la taille, les enjeux, la finalité, l’environnement et la culture de l’entreprise, les modalités vont varier, mais, en conservant une ligne directrice permettant l’augmentation des interactions et l’optimisation du savoir-faire de chacun. Il n’y a pas de méthode applicable à tous mais un « processus » (7).

Pour cela, il est nécessaire de développer l’autonomie, c’est-à-dire augmenter la liberté et la responsabilité. Cela ne peut se faire sans un minimum de confiance.

En pratique que pouvons donc nous faire ?

  • Sortir d’une relation hiérarchique de pouvoir pour développer une logique de compétence et de fonction.

  • Chacun est spécialiste en son domaine. Il doit donc pouvoir bénéficier d’une grande liberté pour exprimer ses capacités, cela en responsabilité (8). Chacun est « spécialiste » de sa fonction.

  • Retrouver du sens. Pourquoi et pour quoi ?

  • Faire simple plutôt que compliqué. La plupart du temps il n’est pas nécessaire de construire des « usines à gaz » mais plutôt de faire appel au « bon sens » de chacun.

  • Créer des entités à taille humaine en interactions les unes avec les autres.

  • Développer l’équité. Chacun doit être reconnu pour sa participation et impliqué dans les bénéfices qui en découlent.

  • Développer la confiance. Peut-on fonctionner sereinement et de façon productive sans un minimum de confiance en soi, dans les autres dans l'organisation ?

  • Favoriser la communication directe et la mise en action. Combien de temps et d’énergie perdue en actions inutiles ?

  • Prendre en compte les besoins fondamentaux (9) de chacun (sécurité/ reconnaissance/ stimulation).

  • Prendre en compte la culture de l’organisation (10).

  • Etc.

Malgré tout cela, sortir de l’organigramme pyramidal n’est pas forcément une priorité. En effet développer les critères que je viens de nommer, changent la nature du fonctionnement collectif et peuvent à terme modifier le modèle organisationnel.

À contrario, une entreprise libérée (11) qui ne fait pas ce travail voit souvent son ancienne structure perdurer fortement dans le fonctionnement (ex: l’ancien chef continu de donner des ordres tout en étant maintenant « réfèrent »).

Tout cela, s’organise et prend du temps. En effet chacun est amené à revisiter son travail, sa mission, son rôle.

Il peut être difficile pour une direction de voir les bénéfices indéniables que cela apporte au regard de ce qui semble être une perte de pouvoir.

Il peut être difficile pour un salarié habitué à « faire ce qu’on lui dit de faire » de gagner en autonomie.

C’est un apprentissage pour chacun.

Cependant, l’expérience me montre que l’autorégulation est bien plus efficace que le pouvoir directif et que lorsqu’un dirigeant se centre sur la réalisation d’une vision claire en laissant aux acteurs toute liberté pour la réaliser, les résultats sont au rendez-vous.

J’utiliserai pour conclure ce post une métaphore empruntée à M. Halévy. Nous savons tous que la valeur du diamant est infiniment plus élevée que celle d’une mine de crayon. Cependant ces deux matériaux sont composés du même atome : le carbone. Alors qu’est ce qui les différencient ? qu’est ce qui donne de la valeur ? Ce qui donne de la valeur c’est l’agencement particulier qui permet l’émergence de propriétés spécifiques.

Êtes-vous prêt à transformer votre organisation en diamant ?

Vous souhaitez en savoir plus ou échanger sur ce sujet ?

Contactez-moi.


j'ai évoqué dans cet article les notions de :  
  - Talents
  - Niveaux d'organisation
  - Besoins fondamentaux
  - Culture ou systèmes d'organisation  
Utilisées en PsychoSocioNomie. Si vous souhaitez en savoir plus 
 contactez nous

(1) Marc Halevy: https://youtu.be/zV61ytSgQxI

(2) Pierre Crozat : système constructif des pyramides : https://www.ebay.fr/itm/Systeme-constructif-des-pyramides-Pierre-Crozat-1997-/232685454204

(3) Talents : https://www.psychosocionomiepro.fr/post/quel-caractere

(4) L'intelligence collective désigne la capacité d'une communauté à faire converger intelligence et connaissances pour avancer vers un but commun. Elle résulte de la qualité des interactions entre ses membres : https://fr.wikipedia.org/wiki/Intelligence_collective

(5) H. Laborit : « la nouvelle grille » http://www.elogedelasuite.net/?p=3816

(6) Propriété de la vie : Auto organisation, complexité, structures en réseaux, utilisation optimale de l’énergie disponible, émergences, etc.

(7) Processus : « Le processus est un ensemble d'éléments et d'activités nécessaires à un aboutissement alors que la méthode est la manière de mettre en œuvre les éléments et les activités du processus avec ordre et raisonnement ». http://www.la-difference-entre.com/difference.php?id=methode-processus

(8) Responsabilité : l’autonomie demande simultanément un haut de degré de liberté et un sens aigu de la responsabilité individuelle et collective (co responsabilité).

(9) Besoins fondamentaux : Concept Psychosocionomique issu des travaux de H. Laborit, M. Lean et synthétisé par Jean Pierre Muyard. Cette notion fera l’objet d’un prochain post.

(10) Culture des organisations : https://www.psychosocionomiepro.fr/post/le-choc-des-cultures

(11) Entreprise libérée : https://www.psychosocionomiepro.fr/post/entreprise-libérée-mirage-ou-opportunité

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