Ces quelques lignes n’ont pas la prétention de faire le tour de la question mais de donner quelques points de repère et quelques explications.
Psychosocionome Coach et formateur, j’interviens depuis plusieurs années dans l’accompagnement des entreprises libérées.
Qu’est-ce qui m’a amené à m’intéresser à ce sujet ?
Les vingt premières années de ma vie professionnelles se sont déroulées comme salarié au sein de PME puis de multinationales. Durant ces années, j’ai vu certaines structures devenir des lieux de souffrance, dans un environnement de plus en plus changeant et insécure. Ceci m'a amené à orienter mon activité dans l’accompagnement des femmes et des hommes dans leur activité professionnelle tout en m’interrogeant sur la nature des structures qui produisait ce mal être et cette perte d’efficacité.
Bien sur, les facteurs de dysfonctionnement sont multiples et complexes, cependant, il est clair que le modèle organisationnel à un rôle prépondérant dans le vécu des acteurs et l’efficacité de l’organisation.
L’apparition des « entreprises libérées » à donc retenue toute mon attention. Assistons nous à l’émergence d’un modèle pour le troisième millénaire ou s’agit-il simplement d’un effet de mode ?
Plus de questions que de réponses :
Ce sujet a, dans un premier temps, soulevé plus de questions que de réponses :
Qu’est ce qu’une entreprise libérée ?
Pourquoi certains dirigeants décident ils de transformer ainsi leur entreprise ?
Quel impact sur les salariés ? Sur les relations au sein de l’entreprise ? Sur l’efficience du système ?
Qu’est ce qui change et qu’est ce qui ne change pas ?
Ces entreprises se libèrent de quoi et pourquoi ?
Comment accompagner ces organisations tout au long de leur métamorphose ?
Un peu d’histoire :
Pour comprendre pourquoi certaines organisations décident de changer pour « libérer » leur entreprise, il est important de revenir aux origines des modèles organisationnels que nous connaissons et plus particulièrement à celui qui est le plus utilisé : l’organisation pyramidale.
La fin du 18éme siècle voit émerger les premières usines marquant ainsi l’entrée dans l’ère industrielle (En 1776 M.Boulton crée sa première usine à Birmingham).
Jusque là, la production était basée sur l’artisanat et était structurée par des guildes de métiers issues du Moyen Age. Les artisans étaient détenteurs d’un savoir faire et prenaient en charge tous les stades de productions voire de commercialisation.
L’ère industrielle et ses usines créent un modèle dans lequel les différentes phases de production sont affectées à des personnes différentes, on « découpe » le travail en phases simples qui s’articulent les unes avec les autres. Cela présente un certain nombre d’avantages :
· Une main d’œuvre peu qualifiée peut exercer des actions simples (cf : « les temps modernes »). C’est l’apparition de la « division du travail ».
· La production devient homogène (les produits sont parfaitement reproductibles à l’infini). C’est la « standardisation ».
· Le niveau de production augmente.
· Les coûts de production baissent.
Cependant pour que ce système fonctionne il faut une main d’œuvre peu chère et peu formée, fournie par l’exode rural, et, il faut que chacun suive un « process » bien défini, rythmé par la cadence des machines qu’ils servent.
Pour cela on voit apparaître des contremaitres chargés de faire appliquer les procédures.
Ces nouvelles modalités on des conséquences fortes sur la vie des ouvriers. En effets ceux-ci perdent un certain nombre de compétences et de libertés :
· Les ouvriers ne sont plus maitres du résultat.
· Ils ne déterminent plus leurs besoins (quoi et comment).
· Ils perdent le sens de leur travail (ils ne visualisent plus le résultat).
· Ils ne maitrisent plus le temps (horaires, pointages, pause prédéfinies, etc…)
Où en sommes nous aujourd’hui ?
Nous ne sommes plus au 19ème siècle, le travail des enfants est interdit, le temps de travail a fortement baissé, des systèmes d’adaptation ont émergé (loi sur le travail, protection sociale, etc.).
Cependant certains critères ont perduré :
· Hiérarchies pyramidales qui ont enflé (N+x).
· Procédures de plus en plus nombreuses.
· Emergence d’outils de contrôle de plus en plus performants grâce à l’informatique.
· Une gestion du temps rigide.
· Une perte de sens.
· Etc…
Cela produit de la souffrance physique et/ou psychique : burn out, bore out, « bullshit jobs », troubles musculo squelettiques, etc… qui ont un coût important pour la société.
D’autre part, ces structures rigides, basées sur l’obéissance et l’application de procédures, perdent peu à peu en efficacité par manque de capacité d’adaptation. Comme le Titanic lorsque le capitaine décide de tourner la barre il faut un long moment pour que le paquebot change de direction. Dans un monde ou les changements sont de plus en plus rapides, ces modalités deviennent donc un handicap majeur.
L’entreprise libérée une opportunité pour demain ?
Bon nombre de dirigeants font le constat que la survie et le développement de leur organisation dépendent de plus en plus des capacités de leurs salariés, de leur implication et de leur créativité. Les solutions ne sont pas sur l’un ou l’autre des acteurs mais sur la capacité collective à s’organiser et à interagir avec l’environnement.
Les systèmes hiérarchisés freinent l’autonomie individuelle, créent de la compétition interne, s’adaptent difficilement au changement et déresponsabilisent les acteurs.
Une conclusion s’impose, pour aller de l’avant il va falloir libérer l’entreprise de tout ces processus qui la freinent.
Souvent le dirigeant commence par supprimer toute hiérarchie et demande aux employés de s’auto organiser pour le bien commun. S’ensuit la plupart du temps une période d’incertitude. Durant cette période, un nouvel équilibre va émerger qui peut soit produire un fonctionnement libéré, soit réactiver partiellement ou totalement tous les circuits de pouvoir en les invisibilisant. C’est un moment particulièrement délicat ou un accompagnement est très souvent nécessaire.
Quels risques et quelles opportunités ?
Les risques sont multiples et de différentes natures. En voici quelques uns :
1. Le légal : en effet, le cadre fixé par le droit du travail ne varie pas (temps de travail, représentativité, contrats, etc…) . Le cadre légal ne dépend pas du modèle organisationnel choisi. Une entreprise libérée se doit donc d’être vigilante à respecter l’ensemble de ses obligations même si certaines semblent en décalage avec le vécu des acteurs.
2. Le financier : les règles comptables, le bilan, le calcul de la valeur ajouté, etc.. sont elles aussi indépendantes du modèle organisationnel et doivent être traité comme tel.
3. Le changement : globalement, personne n’aime le changement : celui-ci impacte profondément chacun. Ce nouveau modèle modifie la représentation que chacun a de lui même et de l ‘entreprise. Si les cadres semblent être le plus touchés, ils perdent leur pouvoir, ils ne sont pas les seuls. La plupart du temps les salariés n’ont pas été associés à cette décision. Ils n’ont pas choisi d’être plus autonome, plus impliqué et plus responsables. Certains le vivent donc comme une opportunité, d’autre comme une contrainte.
4. Le rôle du dirigeant : même si celui ci à choisi de libérer son entreprise, la perte partielle de contrôle, l’émergence de nouveaux besoins de la part de ses salariés, la reconfiguration de son rôle, sont autant de sources de stress.
5. La disparition des anciennes structures : « la nature a horreur du vide » : la disparition de la hiérarchie et de certaines procédure créent un vide : qui décide quoi et comment ? quel est le bon degré de liberté, satisfaisant pour chacun et respectueux de tous ? quelles règles de fonctionnement sont nécessaires ? comment gère-t-on les fonctions support ? Que faire lorsque des visions différentes s’affrontent ? etc… tout cela est à construire.
6. Le « socialwashing » la mise en œuvre peut être motivée par un gain de productivité : disparition des fonction support, demande de sur investissement de la part des salariés, notion de responsabilité liée essentiellement à des contraintes, etc. Bref, une façon détournée d’optimiser les salariés sans pour autant améliorer leur bien être.
Accompagner une entreprise : qu’est ce que c’est et qu’est ce que ce n’est pas ?
Mon expérience tend à montrer qu’un accompagnement réussi doit tenir compte simultanément de tous les éléments cités ci dessus.
Ce n’est pas l’application d’une procédure reproductible. Ce n’est pas non plus l’imposition de dictats pré établis ou de concepts rigides.
Cela doit se faire en intégrant les spécificités de chaque organisation :
· Son histoire.
· Son (ses) métier(s).
· Sa culture.
· Son leader.
· Ses objectifs.
· Etc…
Il n’y a pas Un Modèle d’entreprise libérée, mais autant de modalités qu’il y a d’entreprises concernées. Il n’y a donc pas de « recette », mais plutôt une démarche générale permettant à l’organisation et à ses acteurs de construire leurs propres outils, de faire émerger leurs propres fonctionnements.
La « boussole » devient la capacité de la structure à permettre à chacun d’exprimer son potentiel en l’articulant avec tous pour un objectif commun.
Ainsi, libérée de ses contraintes dans un cadre sécure, l’organisation et chacun de ses acteurs se réapproprient les capacités de création, d‘interactions et d’adaptation.
Le pré requis est bien souvent la capacité de changement de son leader et son implication dans la métamorphose de son organisation.
Ce processus demande du temps pour ce mettre en place de façon sécure et pérenne (1 à 2 ans) car il change fortement les représentations de chacun.
Lorsque le processus est mené à son terme, mon expérience me montre que les résultats « en valent la peine » : augmentation du bien être au travail, des résultats et des capacités individuelles et collectives d’adaptation aux aléas de l’environnement.
N'hésitez pas à réagir et à partager votre vision et vos expériences.