Illustration : la graphisteuse , Instagram, Linkedin
Quel lien peut-il bien y avoir entre un ostéopathe, votre entreprise et une équipe de foot en difficulté ?
Si cela ressemble à une devinette de carambar (pour les plus anciens d’entre nous), cela correspond surtout à un sujet particulièrement essentiel que je vais vous dévoiler au long de ces quelques lignes.
Chacun d’entre nous a expérimenté au moins une fois le handicap que représente une articulation dysfonctionnante : gène, douleur et perte de mobilité. De fait nous sommes diminués dans ce que nous faisons quotidiennement.
Les causes sont très variées : douleur traumatique, usure, infection, inflammation.
Et, bien sûr, on ne traite pas de la même manière une arthrite, un rhumatisme inflammatoire ou un traumatisme chez le sportif. Selon le diagnostic, les médecins préconiseront un anti inflammatoire, un antibiotique ou une opération.
Que dire d’une entreprise ?
N’est-ce pas un ensemble d’éléments organisé de façon cohérente qui produit un effet global : la production ?
La Psychosocionomie postule que, comme le bon agencement de notre squelette à s’articuler produit la capacité de mouvement, pour qu’une organisation fonctionne il est nécessaire que les hommes qui la composent s’articulent correctement entre eux, et aussi, entre eux et leur environnement.
Le premier type d’articulation, entre les hommes et leur environnement, a été largement étudié. Nous pouvons voir, en particulier lors des dernières décennies les énormes progrès fait en ergonomie(1).
Les autres types d’articulations (homme/ homme, homme/ groupe, groupe/groupe) sont beaucoup plus délicates à définir et à évaluer. C’est pour cela que la P.S.N. (1), en s’appuyant sur les travaux en psychologie, en sociologie, en systèmie et sur nos nombreuses expériences au sein des organisations, a développé une grille de lecture et d’intervention appelée : « les articulations P.S.N.».
Qu’entendons-nous précisément par « Articulation P.S.N. » ?
Comme tout système (entreprise) est constitué d’éléments reliés entre eux. Le point de ralliement entre les différents éléments ou sous système est appelé articulation. Pour que le système fonctionne, l’énergie, l’information et la matière doivent passer avec fluidité d’un élément à l’autre.
Ces processus agissent au sein de votre organisation. Ainsi, au-delà de vos équipements, de votre marché et plus globalement de vos relations avec l’environnement, vos résultats sont très fortement dépendants de la nature des articulations entre les différents membres et sous-groupes qui composent votre entreprise.
Alors que faire ?
Tout d’abord observer : qu’est ce qui se passe, y-a-t-il des tensions ? des pertes d’information ? une baisse du flux et des résultats ? etc.
Puis, diagnostiquer : quelles sont les causes ? Souvent, comme un ostéopathe vous explique que votre mal de dos est dû à votre mauvaise posture et, que celle-ci est due à votre cheville fragile, il est important de lever les raisons profondes du dysfonctionnement. Pour cela , il est nécessaire d'utiliser une grille de lecture cohérente, efficace et reproductible.
Un exemple valant souvent un long discours, voici deux exemples pour illustrer l’importance des « Articulations P.S.N. » :
· Coupe du monde de football de 2010 en Afrique du sud. Nous vivons tous en direct un moment pour le moins étrange : l’équipe de France ne veut pas sortir du bus pour aller à l’entrainement et fait grève en direct devant les chaines du monde entier.
Résultat : 2 défaites et un nul qui amènent à une élimination au premier tour (pour une équipe vice-championne du monde 4 ans plus tôt).
Chacun des joueurs était un expert reconnu dans son club, doté du matériel adéquat, en excellente condition physique. Le niveau « sur le papier » de l’équipe laissait imaginer un bien moins piètre résultat…
Que peut-on en dire ?
Il semble évident que l’articulation entre les joueurs et le staff était au mieux «grinçante »(3) au pire « bloquée » et, que des différences d’appréciation sur la situation existaient entre les joueurs eux-mêmes.
Sans beaucoup plus d’éléments, je peux à minima, constater que les articulations fluides nécessaires à l’émergence d’une équipe performante n’existaient pas. D’autre part, je peux aussi faire l’hypothèse que les écarts de vision et les processus de communication n’ont pas aidé. Je peux aussi imaginer que la confiance et la reconnaissance (4) étaient absentes.
Prenons maintenant un exemple en entreprise :
Nous sommes sollicités pour intervenir auprès d’un Codir, en charge de l’unité de production au plus fort chiffre d’affaire européen par la direction générale, l’enjeu est de taille. Les membres sont en conflits et pour certains ne se parlent quasiment plus. Les résultats sont en baisses.
Ces articulations dégradées se répercutent sur tous et amènent des tensions entre services.
Le modèle d’organisation en « silo »(5) et la mise en compétition par la direction de ces différentes entités (ceux qui produisent, ceux qui préparent à la vente, ceux qui vendent, ceux qui font le suivi) favorisent le processus et l’amplifie.
De fait, nous observons une très forte baisse de la confiance, une absence de reconnaissance, la création de « clans » en conflits, un niveau d’information circulante faible ou corrompu et des processus de communication délétères. En termes P.S.N. nous avons des articulation « grinçantes » et « molles » (3).
Le client principal profite de la situation pour renforcer la compétition inter service de son fournisseur. Pour cela, il « monte les uns contre les autres » et demande ainsi toujours plus.
Un travail avec les membres du Codir sur les facteurs limitants (jeux psychologiques (6), écarts de vision, etc…) et sur les facteurs de croissance (reconnaissance, confiance, inter dépendance des acteurs, etc…) a permis de fluidifier les articulations entre les membres du codir et entre les différentes équipes. Les personnes en conflit ne sont pas devenues les meilleurs amis du monde mais, ont augmenté leur collaboration à un niveau suffisant pour la réussite de chacun et de tous.
Cette intervention a nécessité 5 jours de travail avec les salariés, organisé en deux phases :
1. Partage du diagnostic et mise en œuvre des moyens.
2. Ancrage des changements et réponse aux difficultés de mise en œuvre.
Au vu de ces exemples, nous voyons bien que chaque situation est spécifique. Il apparait cependant un certain nombre d’invariants.
Tout d’abord, la fluidité d’une « Articulation P.S.N. » est fortement dépendante de :
· La compétence de chacun.
· Des capacités d’adaptation individuelles et collectives.
· De la vision que chacun a de la situation.
· Des processus de communication.
· Etc.
Qu’il faudra donc évaluer.
D’autre part, nous retrouvons aussi des facteurs qui fluidifient les articulations :
· La confiance
· La reconnaissance (4)
· Les activateurs de motivation(6) .
· Etc.
Qu’il faudra donc favoriser ou faire émerger.
Ainsi, vont être proposées des actions concrètes et ciblées pour améliorer le fonctionnement de l’organisation, lui redonner sa pleine mobilité, favoriser le bien être de chacun et, au final atteindre les résultats attendus.
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(1)« L’ergonomie (ou Human Factors) est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et la profession qui applique principes théoriques, données et méthodes en vue d’optimiser le bien-être des personnes et la performance globale des systèmes – Les praticiens de l’ergonomie, les ergonomes, contribuent à la planification, la conception et l’évaluation des tâches, des emplois, des produits, des organisations, des environnements et des systèmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les capacités et les limites des personnes. »
(2) P.S.N. pour PsychoSocioNomie.
(3) les "Articulations P.S.N." sont classées en fonction de la dynamique relationnelle et de la quantité et de la qualité de l'information transmise ex1: "grinçante" tension relationnelle, information fragmentée et pauvre, rétention. ex2: "molle" pas de tension, beaucoup de flou, dispersion.etc..
(4) Reconnaissance.
(5) Organisation en silo :"qui fonctionne de manière autonome, sans lien étroit ni partage d’information avec le reste de l’organisation."
(6) Jeux psychologiques : concept développé par E.Berne en Analyse transactionnelle .
"c'est un échange entre deux ou plusieurs personnes qui peut déraper et provoquer du malaise."
(6) les "activateurs de motivation" est un concept P.S.N. qui recense et évalué les divers axes de motivation des individu et des groupes.
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