Berlin, mai 2002, il est 6h du matin. Je rejoins avec mon épouse l’appartement que nous a prêté son ami Berlinois. Les rues sont presque désertes. Au moment de traverser une « breite Straße“, une large rue, je coupe au plus court en étant attentif aux rares véhicules que je vois au loin. Dès que je m’engage sur la chaussée, les quelques passants m’interpellent avec un ton réprobateur, mon épouse m’arrête en me prenant le bras et me dit : « Ça ne se fait pas ici de traverser hors des clous ! ».
Quelques années plus tard, lors d’un repas, je sors une bonne bouteille. C’est avec une pointe de fierté que je parle du cépage, du millésime. Je sers tout le monde et, du coin de l’œil, je surveille les réactions des uns et des autres. Stupéfait, je vois mon ami thaïlandais noyer mon magnifique breuvage avec une grande quantité d’eau. J’ai pris sur moi….
Nous avons tous une idée générale et au moins un exemple de ce que peut produire le contact entre 2 cultures différentes : des incompréhensions et des tensions.
Mais, qu’est-ce qu’une culture ?
A qui s’applique-t-elle ?
Qu’elles en sont les conséquences ?
Pour un Psychosocionome, une culture est une façon particulière et cohérente de penser, de ressentir et donc de se comporter. Cela s’applique à tout type de groupe quelque soit sa taille, d’un pays à une organisation jusqu’à une équipe. Si tout un chacun peut observer ces comportements, il est beaucoup plus difficile d’identifier les raisons profondes de ces comportements et leurs conséquences. Il est encore plus difficile d’identifier quelles sont les modalités à mettre en œuvre pour que ces rencontres se potentialisent plutôt qu’elles ne s’affrontent.
Pour cela, la PsychoSocioNomie a développé une typologie des cultures nommée «système de personnalité des organisations ». Cette approche, résultat d’années de recherche et d’expérimentations, permet d’accompagner des groupes humains en prenant en compte leurs spécificités, leurs potentiels et leurs modes réactionnels.
Au-delà de l’aspect théorique, prenons un exemple. Celui-ci a été simplifié pour ne pas s’encombrer de l’aspect purement technique de l’opération :
Lors de l’une de nos interventions dans une PME industrielle, la présidente nous a sollicité sur une difficulté entre l’équipe de production et le service qualité. Cela se manifestait par un conflit larvé entre le responsable de production et la responsable qualité. Au-delà des difficultés humaines, cette situation impactait directement l’organisation avec des retards de livraison et des retours clients.
Nous avons constaté que chacun des protagonistes agissait au mieux en pensant servir l’organisation.
Mais…. Chaque groupe lisait la situation avec son modèle de pensées, de ressentis, ses aprioris, sa culture, et répondait à la situation de stress avec ses propres comportements.
Que se passait-il ?
Pour la production, la valeur principale et historique était le quantitatif. Une bonne journée était une journée où le casier des pièces faites était plein. C’était une équipe soudée, conviviale, très créative, mais aussi ronchon ou passive face aux difficultés. Ce service était la mémoire de l’organisation dont certains de ses membres avaient connu la création de l’entreprise.
L’équipe qualité, quant à elle, avait été créée il y a quelques années pour répondre aux changements du marché et au niveau d’exigence croissant des clients. L’équipe pensait qu’une bonne production ne comporte aucun défaut. Ils étaient extrêmement bien organisés, et, travaillaient avec beaucoup de méthode. Lorsque le stress augmentait, ils devenaient tatillons et sec dans la communication.
Si ce dysfonctionnement se cristallisait dans les difficultés relationnelles des chefs de services, elle engageait la façon dont chacune des équipes se représentait la situation et quels étaient les moyens à mettre en œuvre.
Dans un premier temps, la direction a défini un objectif clair, en leur demandant de respecter un niveau de retour maximum de 2%. Au-delà de ce seuil, les pénalités de malfaçons seraient trop élevées. Mais, un objectif de 0% freinerait tellement la production qu’il ne pourrait être viable. Cela demandait plus de contrôle en production et, un peu plus de souplesse lors du contrôle final pour ne pas bloquer la chaine.
Afin de rendre ce changement effectif et durable, nous avons pris en compte les «talents » intrinsèques à chaque groupe, leur façon de penser, leurs valeurs pour mettre en œuvre un fonctionnement apaisé et productif.
Le service production a augmenté son niveau de qualité, légèrement baissé son quantitatif tout en proposant une procédure plus simple pour effectuer les contrôles sur chaine.
Le service qualité quant à lui a arrêté de bloquer la moindre pièce présentant un risque de défaut tout en proposant une méthode permettant de mieux gérer le flux de pièces.
Ainsi, chacun étant reconnu dans ses spécificités culturelles (créativité et méthode), les tensions se sont apaisées. L’augmentation notable des résultats de l’entreprise a conforté les équipes dans ce changement de fonctionnement.
L’utilisation des « systèmes de personnalité des organisations », typologie des 8 grandes tendances que l’on retrouve dans tout groupe, a été un élément central dans l’accompagnement de ces équipes. Elle a orienté les actions à mener afin de potentialiser les différences plutôt que de les opposer. Chaque groupe s’est senti reconnu dans ce qu’il est profondément et a ainsi utilisé ses talents, ses compétences pour mettre en œuvre un fonctionnement productif et durable.
Curieux de connaitre la culture de votre organisation ? contactez nous.
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